产品过程管理

最近公司产品部出了不少问题,对于很多产品经理、UED、研发等都造成了很多的困难和不解,除了产品经理自身的责任,同时对于市场提供的意见也没有进行调研和数据分析,造成产品很多在上线不久后就面临着重新推倒重来的情况,一直以为作为市场主导的互联网公司就面临着产品会受到市场的影响而做出的产品处于跟风状态。这不应该是一个正常互联网公司应该做的,同时也不是一个产品经理用抄袭来完成产品的过程。
对于比较混乱的产品管理流程,我对产品管理流程进行了产品管理阶段细分:
1、数据化
“没有调查就没有发言权”。处于互联网日新月异的环境来说,数据显得格外的重要,做出一套CMS为了更好的配合产品化,同时对于产品发展方向,及市场已存在、潜在的竞争对手来说都是一个很重要的分析方向。
2、概念化
一个新的产品理念的提出必然要有一个概念化的过程,可以来自市场,也可以来自于产品创新。“裸购”,一个全新的产品理念的提出对于用户的冲击不仅仅只是视觉上的,而更应该是产品本身。至今没理解裸购的概念,但市场上已经大大小小的广告到处都提出了裸购二个词。概念化阶段最怕的就是“胎死腹中”,没有足够的资源,或者没得到公司高层的认同,以及市场的配合,概念化就变成了一纸空文。
3、模型化
当由理论变为原型需要进行不论的PK,与老板PK、与市场PK,甚至与研发PK,告诉他们这个产品是个什么样的产品,会给公司带来什么,不论是用户还是效益,给市场、老板、研发等一个模型化的产品,告诉他们这个产品可以带来什么,同时存在的问题,需要他们配合的问题,模型化很多是进行不断的PK过程。产品经理应该有足够的模型化理念去说服老板、市场,而不是被老板和市场说服,按照他们的理念去做一个满屏都是广告的产品。
4、产品化
模型化后不再接受其它人员的任何修改意见,任何建议将归入产品二期。产品经理需要强势的拒绝产品过程中添加任何需求,不论来自市场还是老板,产品化的过程产品经理将作为主导向。对于产品化的过程中同样遇到了不少问题,从产品经理开始到产品发布应该有一个流程:

5、商品化
产品的正式发布前必然要经过公司内部相关人员了解产品,培训是个必不可少的过程。现在很多产品发布公司内部人员都不知道,或者说直接运营人员都不知道产品是干嘛用的,造成很多时候产品内部人员处于迷糊状态,这样对于一个产品来说是件很悲哀的事。同时让市场知道产品最核心的功能,最能够吸引用户的地方,而不是让市场反过来问你。
6、市场化
这或许是运营型产品经理应该考虑的问题,但检验一款产品的好坏还是得由市场反应说的算。而产品经理更多的是协助市场了解用户的使用情况及用户反馈,给产品下一步发展提供数据参考,协助解决遇到的产品问题。

附件图说明一下产品经理产品过程管理中的事项:

产品部确实遇到了问题,但看到的还是积极解决的一面,产品部不是设计部,不再是个只会画原型的设计师,而应该对产品长期规划负责,对产品市场负责。宁愿多做一点,少一点问题,而不应该由市场牵着东拼西凑出来的产品,更不是由每个不相关人员提出一个问题就应该为之解决的傀儡,产品经理需要强势,需要对整个产品强势,对于整个产品管理过程负责。

仅是对于公司存在的一些问题提出一些产品管理流程建议,希望更多的产品经理知道自己是个什么样的角色,如何更好的去管理一个产品。

产品经理的素质

一个产品经理需要哪些素质?怎么样才能做一个成功的产品经理?产品经理的性格是怎么样的?产品经理是“通”才还是“专”才……很多问题困扰着产品经理,其实能真正称得上产品经理的有多少人?有多少人可以全力承担一条产品线,将产品打造成一个品牌,不是靠流量,而是靠用户对产品的认识,一提起产品名就让用户头脑中有产品的印象,深入人心的产品又有多少?一个真正的产品经理就决定了这个产品的什么样,所以对于产品经理的要求在很多企业已经越来越高了。
下面的内容仅代表自己作为一个产品经理想到的,如有不同意见欢迎大家拍砖。
产品经理的素质归为三类:1、个人能力;2、管理知识;3、核心能力。

1、个人能力
1)创新能力
一个产品经理如果墨守成规那他真的不适合在互联网中,互联网注定是一个日新月异的环境,将创新能力做为个人素养的第一条,要说明的就是产品经理一定要有自己的思想,没思想的产品经理是可怕的,创新能力不来于一朝一夕,更多的是时间的积累。
2)执行能力
当需求确定后,产品经理需要有严格的执行能力,对产品概念的理解,对产品需求的理解,而后去执行产品过程 ,当你BOSS为最大的产品经理时,你需要做的就是执行,同时在执行过程中得表达你的想法,你的认识,你才是真正的产品经理,做的同时更需要你的产品理念去执行这个产品。
3)协调能力
产品经理一定是个“中场大师”,输送炮弹的指挥官,面对UED,面对用户,面对开发,面对BOSS,如何做到资源沟通协调,如保做到最适度的协调保证产品正常的按周期进行,更多的体现你在人际中的个人魅力、人格魅力。千万别让其它同事跟着你做无用功,需求变更是经常的事,但尽可能少的改动需求,其它人不怨老板,但会怨产品经理。
4)自我管理能力
产品经理要学会自我管理,个人的知识、能力、性格等多方面的管理,暴君似的产品经理真的不适合拥有健康的企业文化的公司,而伪娘似的产品经理很多时候可以在众多的企业中生存下来。自我管理,资源及技术等的掌握,做一个适合企业和产品发展的产品经理。
5)承受压力能力
产品经理是忍者神龟。压力会来自多方面,而产品经理一定要有过硬的心理素质,上对BOSS,下对用户,产品永远是产品经理的孩子,不论是多丑,出生了就有义务将它带大,用户的指责,BOSS的KPI,个个压力都压在产品经理肩上,学会释放压力,自我调节,当然加班对产品经理来说永远是家常便饭。

2、管理知识
1)战略管理知识
战略管理很多在公司BOSS已经定好了,而产品经理只要理解产品的战略规划就行,但做为产品经理职业发展规划中的一部分,产品经理要将产品战略管理当成自己的职能之一,当到高级产品经理,或更上一层职位时一定会触到产品战略,站在更高层次看产品经理。
2)产品管理知识
当产品定下来后,一切的计划及工作都将围绕着产品展开。制定产品计划 、评估产品风险、竞争对手分析、争取产品资源 、管理产品团队、协调产品问题 、控制产品周期进度等一系列产品管理计划需要产品经理去制定。产品管理的知识涉透到产品的整个过程,需要产品经理不断的完善,更新,改进。
3)时间管理知识
学会撑握时间。产品经理经常要和时间赛跑,让其它人员加班就是产品经理的错,产品经理对于整个产品进度都得把握和计划好,当资源冲突,当多条产品线同时需要研发等情况下,做好时间管理,统筹安排时间。别无谓的加班,也别让别人无谓的加班。
4)团队管理知识
产品经理不是孤军奋斗,你永远会有一个团队在支撑着你。团队协作,团队人员工作协调与调配,为产品努力的每个人员都是团队的一员,不论工作重与轻,多与少,都是团队人员的一名,努力让团队凝聚在一起,是一个团队,同时也是狼性团队培养的开始。

3、核心能力
1)产品规范管理
无规矩不成方圆。产品要有自己的规范,而做为产品经理也需要有自己的产品规范,在互联网环境中,阿里、腾讯、百度等互联网公司对产品经理的产品规范都有自己的认识和理解,因为他们选择适合自己企业的产品规范,做为产品经理一定要有自己的产品规范,可以随着公司的变化改变,但一定要形成有自己产品规范的产品经理,同时是可以随时转换适合企业需要的产品经理。
2)产品需求管理
产品经理主要功能之一就是需求分析及整理,市场、BOSS、运营等会提出形形色色的需求,而产品经理则需要将这些需求重新整理与分析,产品核心功能的挖掘一定是出自于需求。产品经理需要与市场、BOSS、运营等确定需求,改进需求,提炼需求,功能重整,这是产品经理对产品需求的管理。需求核心的把握产品经理对需求的提炼及对功能确定的根本。
3)产品项目管理
产品经理是产品的直接接口人,同也是产品关系最密切的人,不论是UED、开发、测试等都是产品经理的直接面对人。产品项目管理需要进行多方面的协调,产品经理做的就是桥梁,同时对于产品的控制,进度的控制,质量的控制,人员的控制等,产品经理做的是一个产品,产品从无到有,再到它被市场淘汰,整个产品过程,产品的项目管理,注重的过程,看更多的产品经理想看的是结果,控制好产品项目管理,结果让用户去骂吧。
4)产品生命周期管理
每个产品都有生命,有它形成、成长、成熟、衰退这样的周期。所有的产品都有这样的周期,产品经理对于产品生命周期的管理直接影响着这个产品在市场上的口碑及市场地位,没有永远的胜者,产品经理可以是屠夫,当不再适合产品发展时,要有果断的“宰杀”自己的产品的勇气,将不能落地的idea“扼杀”于摇篮里。
5)产品品牌管理
一个产品经理如何将产品打造成一个品牌?如何让用户使用时记起这款产品经理是你?这对于很多产品经理来说是非常不可思议的一件事,乔布斯做到了,而更多的时候我们希望我们亲手做出来的产品让最多的用户去使用,而没形成品牌意识,但对于一个企业来说,产品代表着企业,企业有个让人随时记起的品牌产品这体现产品的成功,同时也是企业的成功。产品经理对于产品的品牌意识更多的维护,如何创造品牌这也将是产品经理职业发展中的一个重要环节。

产吕经理不是一个光靠嘴说话的忽悠,需要掌握的东西很多,产品经理的“通”只是方法和过程,“专”才是方向和目的。 产品经理的“通”应该是业务知识上的要求,“专”则是职位专业上的要求。 产品经理应该是既“通”又“专”的真正复合型的人才才对。同时对于软件类的掌握更是必须的,不一定要你懂技术,但一定要学会用软件、图表将自己的产品意识表达清楚。

产品经理的路每个人走法不同,对于产品经理的认识也不同,培养良好的产品经理素质,做一名优秀的产品经理。

产品的性格

每个产品在概念阶段,都应该给出一个性格,或者叫产品理念。产品性格很虚,但作用却很重要。往往产品性格成为产品在某些方面取舍的重要标准。
产品性格的影响因素:
1、产品定位。很多时间销售、老板、技术已经决定了产品的定位,而当产品定位服务销售、老板、技术时会让产品本身的性格发生偏差。
2、市场趋势。很多产品被扼杀于摇篮中,是因为市场趋势的变化。当市场趋势发生变化,而产品未能很好的上市时,产品的性格就会受到影响。迫于市场的压力或者说是随波逐流。
3、技术偏差。很多good idea无法落地的原因是因为技术的原因,当给产品的性格附于一定可行时,当技术无法达到那高度时,注定产品性格的改变。
4、产品经理。很多时候产品经理对产品性格的影响是最直接的。最终出来的产品或许与最初的想法完全相背,因为真正让idea落地的想法才是最真实的想法。而产品经理同样需要是一名忍者,面对市场、老板、技术、用户的一些妥协。
5、UED。个人思想的差异,十个人可能有十种不同的产品认识。产品性格或许在经过UED部门后,让落地的idea变的更加圆润,但却一定会有所偏差。
……

产品性格的重要性:
1、当有新的idea被激发时,那么判断这个idea的第一标准:是否与产品的性格相违背。或者有更好的idea可以更改产品的性格。
2、交互方案的讨论,产品性格将会在交互方案取舍时占主要的位置。更多的是基于产品性格上来讨论产品的交互方案设计。
3、UI、视觉的设计理念。UI、视觉在产品设计理念上更多的是基于产品性格展开。产品的性格会让UI在取色等效果上更加与产品性格相符。
4、测试。很多时候测试更倾向于第一用户。产品的性格直接可以通过测试体现出来。
5、产品性格有利于从感性层面激发对产品的思考,对交互的设计和创新。
……
以近期的一个产品为例,当为该产品性格定位于“快捷”时打破了登录后九宫格常规的设计,采用大控件来满足产品“快捷”的性格。特别是手机这种小界面,不再使用触笔的情况下,大控件可以使产品操作更加“快捷”。当手机定制为WM系统同时将屏幕定为320*480大小时,在符合产品性格的同时,更应该满足用户的快捷需求。

产品很多理念是基于本身产品的性格展开的,很多产品经理不愿意改变产品的性格,而很多时候是产品的潜在性格。同时当有新的idea时更多的是融入到产品性格中,当遇到与产品性格不符时应该当断则断。产品诚于条件,落地的idea才是真正的idea。别将产品的性格广泛化,一个产品一至二个性格已经足够支撑整个产品了。
基于产品性格,用good idea去完善产品的性格。产品经理更多的就应该是挖掘产品最根本的性格,确定产品性格后围绕着产品性格展开功能拓展。这是产品精神,同时也是产品定位走向的基础。别让自己的主观性格改变产品本身的性格,产品性格不是产品经理强加的,而是基本于产品本身挖掘出来的。

UED设计流程和方法

看惯了淘宝阿里旺旺的UED团队做的图,突然有点冲动,组建一个属于我们自己的UED。没有阿里、百度、腾讯等大型互联网公司有专门的UED团队成员,但我们凭着自己团队合作成立了属于自己的手机客户端UED。

1、需求调研与分析:

任何一款产品都需要对这个市场进行调研,包括会存在的对手分析以及已经存在的对手,包括短时间内会有多少公司会同样开发相同的产品,以及开发这个产品的门槛。而这部分工作需要市场、PM甚至老板的共同努力。如果产品是客户指定需要,则需要对此产品市场上有多少类似的产品做出分析,包括产品核心优势。

产出物:调查报告

2、需求确定、线框图

当了解完此类产品,对产品整体有个了解时,需要写MRD、线框图、需求确认单,写MRD是给老板看的,同时这也是向老板要资源的根本,一个人的资源是有限的,很多时间需要向老板提出资源,比如人手不够,如果手机遇到证书问题等,包括费用申请都可以写在MRD中。同时这时做为PM应该对产品的大概构成已经有了自己的想法和印象。

产出物:MRD、线框图、需求确认单

3、PRD、高保原型

当需求确定后,PM就可以动手写PRD了,同时这时交互设计师可以开始做高保原型了,一般是先有了PRD后才开始做高保真原型,但公司缺少交互设计师,所以PRD与高保原型都是由PM完成,所以基本上高保原型与PRD有时不分先后,同时PRD中要放入相关的原型说明。写出PRD与原型后需要与评审进行几轮的“轰炸”,而评审的对象有:BOSS、市场、PM、交互设计师、开发人员、UI视觉、测试等,确定是否可行,以及会遇到的问题。

产出物:PRD、高保原型

4、图片、切图、高保图片

当需求确定后,根据高保原型,UI视觉需要进行产品设计。UI视觉在设计产品过程中需要与PM、开发、测试人员保持沟通,因为图片的效果可能在手机界面上产生的效果没有想像中的那么满意,同时测试需对UI设计进行测试,UI的测试工作主要是由测试部来执行,UI设计部门除了视觉输出之外,还要提交一份简单的文档给开发和测试使用,UI的测试应该在研发启动时同步启动,当研发部门有可见输出之后,测试部门可以先对UIt效果进行测试,测试完成后进行归档,并和UI进行确认,如果确定无误则归入BUG管理系统,并且参考UI输出和文档对整个软件的UI进行验收性质的测试。UI确认单是针对于市场与客户,当市场或用户对界面效果没有异议时开始进行相关页面设计,一般UI出图先出三张:登录、九宫格、启动画面。

产出物:UI图片、UI确认单、UI测试报告


5、开发

开发阶段会遇到各类的问题,沟通成为主要的手段 ,开发与PM、UI、测试等的有效沟通显得格外重要,开发周期的控制。这需要PM去协调,同时帮助解决资源需求问题(例手机证书类的申请)。

产出物:DEMO版产品


6、测试

测试从需求确定就已经跟进这个产品了,同时对UI界面的测试,产品DEMO版的测试等,很多公司把测试过程看很不重要,或者把测试的时间缩短的很短,正常的测试应该是开发时间的1-1.5倍时间。测试承担着产品面试前最后的把关工作,显得格外的重要,需要对产品会出现的各类问题进行不断的测试,我们曾经对淘掌柜经过一天一夜不关机的不间断的测试,就是为了让产品在发布前尽可能多测出一些BUG,保证产品在交给用户时尽可能少的出现问题。同时测试需配合开发对操作手册、UC、FAQ等文档的撰写。

产出物:测试报告、UC、FAQ、操作手册

7、Beta版发布

当测试到解决了60%BUG(没有一款产品是100%解决BUG公布的,都是通过版本升级来解决BUG问题),同时没有出现死机类大BUG时,产品的Beta版需要发布给一定用户使用,这期间会出现很多的问题、及时的做好用户反馈工作、系统分析等。运营报告需要很好的对用户的意见进行收集、分析,同时PM需要时时跟进,对产品遇到的问题进行分析,对Beta2、Beta3等版本进行改进,同时挖掘数据,对用户产品需求改进的同时,做好二期产品的规划。

产出物:产品Beta版


8、正式版发布

当产品需要正式面对用户时其实已经对BUG解决80%了,可以很好的满足用户的使用了,可以对将这版本进行了确定,而当产品正式发布时,第二期的产品规划应该已经有了30%的进展了,因为这时手上已经有一定的运营报告做数据支撑,同时对于用户反馈的意见也做出了详细的分析,新的产品功能也将出现了。

产出物:产品正式版


每个公司都有自己的UED,只是很多这种流程形于无形之中,更多的公司需要的是适合自己的UED流程,以确保产品进行的更顺利,更多的用户使用上自己的产品。UED是为用户而存在,也为自己的产品而存在。